Balanced Scorecard (Cuadro de Mando Integral)
El Balanced Scorecard brinda a las organizaciones un marco amplio que traduce la visión y la estrategia en un conjunto coherente de objetivos e indicadores del desempeño.
Desarrollo del Mapa Estratégico
El Balanced Scorecard clásico consta de cuatro perspectivas -financiero,
del cliente, de los procesos internos, y del aprendizaje y crecimiento.
El Mapa Estratégico brinda un marco visual que integra los objetivos
estratégicos de la organización en estas cuatro perspectivas.
Creación del Balanced Scorecard
Muchas organizaciones que dicen tener un Balanced Scorecard, tienen en realidad un Balanced Scorecard desbalanceado (desequilibrado), porque el 75 % de los indicadores son financieros. Un diseño imperfecto del BSC es el error más común respecto de la implementación. Organizar los objetivos y los indicadores en las cuatro perspectivas brinda un equilibrio entre los objetivos de corto y de largo plazo, entre los resultados deseados y los impulsores del desempeño, y entre los indicadores de los objetivos "duros" (como, por ejemplo, la cantidad de unidades vendidas, o de clientes ganados) y los objetivos "blandos" (como las mejoras en la satisfacción del cliente o el aumento de la disponibilidad de los empleados). En consecuencia, como mínimo, un Balanced Scorecard completo incluye objetivos, indicadores, metas e iniciativas.
Definición de las metas
Las metas juegan un papel crítico a la hora de impulsar el cambio estratégico y lograr resultados revolucionarios. Para subrayar la necesidad del cambio, los gerentes deberían definir metas ambiciosas Las relaciones de causa y efecto del BSC ayudan a identificar los impulsores críticos que permitirán un desempeño revolucionario en los indicadores de resultados importantes, especialmente los financieros y del cliente. Dado que la ejecución de la estrategia puede considerarse como un deporte de equipo, ayudar a todos a entender las reglas del juego es crítico para alcanzar el éxito. Las metas pueden definirse mediante una variedad de enfoques. Usted podría preguntarse: "¿Qué nivel de metas debe alcanzar cada indicador para que la organización logre resultados financieros revolucionarios?". Otro enfoque consiste en focalizarse en las expectativas del cliente e identificar las metas que darán a su organización un fuerte posicionamiento competitivo. Al focalizarse en los resultados del cliente -y alcanzarlos- es muy probable que también se concreten las metas financieras.
Iniciativas Estratégicas
La piedra angular de la transformación estratégica son las iniciativas estratégicas o proyectos que moviliza el cambio a través de las acciones (principio # 1 de las organizaciones orientadas a la estrategia). Fuente: P. Norton y Randall H. Russell / BSC Report
Cómo crea valor el Balanced Scorecard?
Mayor comprensión de la estrategia: Al diseñar un mapa estratégico, todos los directivos pueden comprender, con mayor detalle, cuáles son las variables críticas del negocio y cómo cada pieza crea valor. El mapa estratégico resume gráficamente gran cantidad de información del proceso de planeamiento. La lógica de causa y efecto permite comprender el impacto que tendrá cada decisión estratégica. Así, es posible prever, por ejemplo, el efecto que tendrá una iniciativa del Departamento de Producción sobre las demás variables del negocio.
Priorización de iniciativas: Dado que los recursos son limitados, una empresa no puede implementar todas las iniciativas que quiera. Así, el mapa estratégico permite priorizar aquellas con mayor impacto en la estrategia. De esta forma, el BSC ayuda a que el equipo directivo invierta los recursos donde mayores resultados producen.
Mayor consenso y compromiso: El método del BSC, al traducir todos los temas en un mismo lenguaje e incorporarlos dentro de un único mapa estratégico, genera mayor consenso y compromiso en el equipo directivo. El BSC es la estrategia de la empresa. Por lo tanto, todos los gerentes (sea cual fuere su especialidad) hablan el mismo idioma, el de la estrategia. Este foco en la estrategia permite romper con los clásicos silos funcionales que introducen desconexiones entre las áreas de la organización. En última instancia, lo importante no es tener las mejores prácticas de marketing o recursos humanos sino contar con las prácticas mejor alineadas con la estrategia que se decida ejecutar.
Alineamiento y motivación: Como se ha visto, el BSC conecta los objetivos estratégicos de la compañía con los objetivos de cada área y, finalmente, con los objetivos personales de cada colaborador. De esta forma, todos saben qué deben hacer para lograr los objetivos y de qué forma su trabajo cotidiano contribuye al éxito de la estrategia. Gracias al BSC, todos los miembros de la organización conocen las responsabilidades y roles de cada área. En Unilever de Argentina, por ejemplo, la tarjeta magnética de los repositores tiene impreso, de un lado, los cinco objetivos de su BSC personal y, del otro, los valores de la organización. Cada BSC personal está alineado con el BSC del área y este, a su vez, con el de la compañía. De esta forma, el mapa estratégico es una gran herramienta para comunicar la estrategia y movilizar a las personas. Sin un sentido de pertenencia que vincule a los empleados con el proyecto, probablemente la estrategia quedará sólo en una buena idea. - Fuente: Blog de Patricio Guitart, Director General de Symnetics Argentina -
